(*本調查於 2025 年 8 月至 10 月 期間進行，採定性與定量並行的方式，邀請了 37 位 日本新創生態系的關鍵決策者參與填答。受訪者背景含金量極高，光譜涵蓋了掌握資金流向的全球性創投與企業創投（VC/CVC）（如 Salesforce Ventures, MTG Ventures）、引領政策與研究風向的智庫與學研機構（如三菱總合研究所、OIST）、執行政府意志的公部門（JETRO 相關機構），以及身處市場最前線的日本新創企業。這份報告聚焦於核心圈層的深度訪談，透過這 37 位「局內人」的視角，我們試圖在供應鏈重組、數位赤字與人才危機的多重壓力下，描繪出日本產業界對台灣最真實的焦慮、期待與戰略盤算。)
2024 年，隨著台積電熊本廠（JASM）的正式啟用，日台產業合作的聲量達到了歷史高峰。然而，進入 2025 年，當開幕典禮的鎂光燈散去，日本產業界開始以更務實、甚至帶有危機感的視角，重新審視這段關係。
面對美國新政府上台後確立的「Friend-shoring 2.0（友岸外包升級版）」政策，以及中國經濟放緩的外溢效應，日本企業正加速執行供應鏈的「去風險化」，根據日本貿易振興機構（JETRO）最新官方調查，日企擴大中國業務的意願已降至歷史新低。
「China+1」跨國佈局，逐漸成為亞太地區地緣經濟國家的共同目標。本次調查中，絕大多數日本企業主管受訪者，將台灣視為「非中國圈（Non-China）」的關鍵夥伴，數據顯示，超過 40% 的受訪者明確指出，目標是結合日本的品牌資本與台灣的技術速度，「共同開發東南亞或中東等新興市場」。
這證實，台灣的角色正經歷一場質變——從單純的製造基地，轉型成為日本進軍「全球南方（Global South）」的戰略夥伴。
然而，促使日本緊抱台灣的，不只是外部的地緣政治推力，更是日本國內日益嚴峻的結構性引力——那是來自「數位赤字」與「人才懸崖」的雙重焦慮。
日本內部的挑戰數據令人心驚。首先是「數位赤字（Digital Deficit）」的失血。
根據日本財務省 2024 年統計，日本每年支付給海外科技巨頭的雲端與軟體服務費已突破 5.5 兆日圓。這顯示日本在推動數位轉型（DX）時，極度依賴昂貴的歐美軟體服務，這也解釋了為何本次調查中，即使是傳統產業，也急切尋找台灣這類具備成本競爭力與技術彈性的替代性合作夥伴。
其次是「人才懸崖」的逼近。
經濟產業省（METI）預估，至 2030 年，日本將面臨高達 79 萬名 IT 人才的供給缺口，加上「2024 物流與人才問題」的延續效應，勞動力短缺已成為制約成長的最大瓶頸。在這樣的背景下，我們解讀這 37 位關鍵決策者的回應時，便能理解其背後的急迫性：他們尋求台灣的合作，不只是為了「錦上添花」，而是為了解決「數位失血」與「人才斷層」的生存戰略。
超越「避風港」：數據證實的「對等戰略夥伴」地位
如果說「去風險化」是日本轉向台灣的推力，那麼台灣自身的「產業升級」，則是讓這段關係得以持久的拉力。
我們邀請 37 位產業界領袖將台灣的國際產業存在感（Industrial Presence）與亞洲其他主要國家進行比較，結果揭示了日本視角下的一場「認知革命」，數據顯示，在日本企業眼中，台灣已不再是傳統定義下的「代工基地」。
在與越南的對比中，超過 80% 的受訪者認為，台灣的產業層級顯著較高，這意味著台灣已脫離了單純依靠成本驅動的製造範疇。更具指標意義的是在與韓國的對比中，約 60% 的受訪者認為兩者「勢均力敵（Parity）」。這對日本讀者而言是一個重要訊號：台灣已是與 OECD 國家同級的「技術對等國（Tech Peer）」。
在與新加坡的對比中，過半數受訪者認為台灣具備更強的產業存在感與雙引擎優勢。這證實了在「非中國圈（Non-China）」的戰略重組中，台灣展現了一種獨特的混合優勢——它擁有韓國等級的研發能力，卻比韓國更具供應鏈的開放性與彈性。 對於日本而言，台灣已從單純的「製造工廠」，升格為能夠共同定義規格、分擔研發風險的「對等戰略夥伴」。
從「買賣關係」到「戰略共創」：數據揭示的兩大結構性轉變
【核心發現一：日台聯盟的終點不是台灣，而是「Global South」】
過去，日本產業界多將台灣視為供應鏈的終端或製造夥伴；然而，本份調查的交叉分析結果顯示，日本企業對台灣的戰略定位已發生根本性的位移。在 37 位來自不同領域的受訪者中，絕大多數（包含 Salesforce Ventures、MTG Ventures 與政府機關 J）明確將台灣定義為「非中國圈（Non-China）」供應鏈的關鍵節點。
值得注意的是，當我們進一步交叉比對「期望的合作成果」與「地緣政治態度」時，數據呈現出一條具體且務實的出海路徑：「共同開發東南亞或中東等新興市場」。例如，台灣新創 STARBIT 與日本知名加速器 01Booster 不約而同地指出，合作的終極目標在於結合「日本的品牌資本」與「台灣的技術速度」，共同進軍「南方世界（Global South）」。
這項發現證實了日台合作模式正從單向的「日本下單、台灣製造」，轉型為雙向的「互補共創（Co-Creation）」。在此模式下，日本尋求的不再只是台灣的產能，而是將台灣作為進入東南亞市場的技術樞紐（Hub）與風險緩衝區。對於日本企業而言，與台灣結盟已是建立「供應鏈韌性（Supply Chain Resilience）」的必要手段，而非單純的成本考量。
【核心發現二：半導體掩蓋了真實需求——軟體與醫療的潛在渴望】
調查數據揭示的第二個結構性現象，是「產業刻板印象」與「實際投資需求」之間的巨大落差。
在「認為台灣具競爭力的領域」選項中，受訪者展現了高度共識，幾乎全員勾選了「半導體/電子產業」。這反映了台積電（TSMC）熊本設廠效應在日本產業界留下的強烈印記。
然而，當視角轉向「貴公司實際感興趣的合作領域」時，數據分布卻展現出截然不同的風貌。
沖繩科學技術大學院大學（OIST）與 FourSeas 等機構，展現了對「醫療科技（HealthTech）」的高度興趣；而 Turing Japan 與多家 IT 系統整合商（SIer），則急切尋求「SaaS」與「數位轉型（DX）」的解決方案，以填補日本國內高達 79 萬人的 IT 人才缺口。
這種「需求錯位（Demand Gap）」正是未來的機會所在。
日本市場目前過度聚焦於台灣的硬體優勢，卻低估了台灣在軟體服務與生技醫療領域的創新能量。數據顯示，日本創投圈此刻最渴望的「服務」，其實是能解決其數位赤字與高齡化問題的軟實力。
個體看法的深刻辯證——三場關於未來的對話
在這 37 份來自日本產業核心的問卷中，我們看到了一個分裂的日本。面對「與台灣合作」這個選項，日本產業界並非鐵板一塊，而是分裂成兩個截然不同的陣營：一邊是謹慎尋求「零風險」的傳統巨頭，另一邊是急切尋求「活下去」的新興勢力。
對話一：日本內部的路線之爭——「合規的巨人」vs.「飢渴的獨角獸」
【甲方視角：大型機構的「清單邏輯」】 代表：三菱總合研究所 (MRI) / 三菱UFJ信託銀行
對於日本的大型智庫與金融機構而言，他們眼中的台灣，首先是一個「風險管理對象」，其次才是「合作夥伴」。 訪談數據顯示，這類大型機構在「面臨的障礙」選項中，壓倒性地選擇了「風險（責任所在/合規）難以評估」與「缺乏具體成功案例」。
MRI 的受訪者直言，最大的痛點在於「找不到可信賴的窗口」。
這反映了日本大企業根深蒂固的「清單邏輯（Checklist Logic）」：如果台灣企業無法提供完美的財務透明度、資安合規證明與過往成功案例，即便技術再好，也無法通過內部冗長的稟議制度（Ringi System）。他們的焦慮在於：「我們想合作，但我們的制度不允許我們冒險。」
【乙方視角：前線新創的「生存邏輯」】 代表：Turing Japan（自動駕駛新創）/ 01Booster（加速器）
然而，對於正處於生死競速的日本新創企業，台灣代表的是唯一的「人才解藥」。
目標成為日本特斯拉的新創 Turing Japan ，就在問卷中展現了完全不同的急迫感。他們面臨的最大危機是「國內人才不足與技術傳承困難」。對 Turing 而言，每一天的延遲都是致命的，因此他們無法等待漫長的合規審查。 他們在問卷中指出的障礙是「決策速度」與「技術導入遲緩」。他們的焦慮在於：「日本國內根本找不到足夠的工程師，不找台灣，我們就無法擴張。」 這是一種基於生存本能的選擇，合規風險被置於次要位置。
【深度辯證】
這場對話揭示了日本產業界的內部矛盾：大企業手握資源但被「合規恐懼」綁架，導致決策癱瘓；新創企業急需資源且具備「速度意識」，卻苦於缺乏能讓大企業安心的對接機制。台灣，正卡在日本這兩種邏輯的夾縫中——既是被渴望的救生圈，也是被警惕的未知數。
對話二：半導體之外——從「安心感」走向「新成長」的投資戰略
在「台積電熊本廠（JASM）」帶來的巨大成功效應下，日本產業界對台灣的關注自然地聚焦於半導體。這並非單純的刻板印象，而是基於日本商業邏輯中對「實績」與「信用」的高度重視。然而，本次調查數據揭示，在日本產業生態系中，正悄然形成一股尋求「第二成長曲線」的潛在力量。
【守成方：追求「安心」的金融與法律基盤】代表：北浜法律事務所 / 三菱UFJ信託銀行
當問及「台灣具競爭力的領域」時，幾乎所有的金融機構與法律事務所受訪者，一致勾選了「半導體/電子產業」。 從日本大型金融機構的視角來看，這是一個理性的戰略選擇。
半導體產業擁有巨額的資本支出（CAPEX）與實體資產，且有日本政府的政策背書，符合日本傳統融資體系對「可擔保性」與「事業連續性」的要求。北浜法律事務所的回應反映了日本主流商業社會的底層邏輯：「半導體是日台合作的「信用基石（Trust Anchor）」。正因為有了這個穩固的基礎，雙方的商業互信才得以建立。
【開拓方：尋求「補完」的科研與新創資本】 代表：OIST (沖繩科學技術大學院大學) / MTG Ventures / Turing Japan
然而，當我們將目光轉向負責尋找未來的科研機構與創投時，數據顯示出明顯的「需求分流」。
沖繩科學技術大學院大學（OIST） 在問卷中並未停留在半導體，而是強調了對台灣「Deep Tech（深科技）」與「HealthTech（醫療科技）」的興趣。OIST 的觀點，點出了日本科研界的痛點：日本擁有諾貝爾獎等級的基礎研究（Basic Research），但在「社會應用（Go-to-Market）」的速度上往往較慢。台灣醫療新創靈活的臨床應用能力，恰好能填補這一缺口。
同樣地，Turing Japan 與 MTG Ventures 將目光投向了「SaaS」與「電動移動（EV/Mobility）」領域。這反映了日本新經濟領域的焦慮——在硬體優勢尚存的當下，急需引進外部的軟體人才與數位解決方案，來解決日本國內日益嚴重的人力短缺問題。
【深度辯證】
這場對話並非要否定半導體的重要性，而是揭示了日本產業界的「雙軌戰略」。
半導體提供了合作的「安全感」，而軟體與生技則提供了未來的「成長性」。 對於日本而言，這份數據提醒了「分散單一依賴、建構多層次韌性（Multi-layered Resilience）」的戰略急迫性；對於台灣而言，則意味著除了護國神山，台灣還有機會成為日本數位轉型與高齡化對策的關鍵拼圖。
對話三：誰來當橋樑？——從「語言翻譯」到「商業習慣解碼」
「我們有翻譯軟體，也有熱情的窗口，為什麼雙方合作的專案還是會卡住？」這是許多日本企業在問卷中流露出的困惑。數據顯示，隨著合作階段的深入，障礙正從顯性的「語言不通」轉移到更隱性的「商業習慣（Business Custom）差異」。
【痛點方：卡在最後一哩路的實務者】 代表：One & Co Taipei / J-GoodTech (中小機構)
JR 東日本集團設立的共享空間 One & Co Taipei 長期在第一線觀察日台企業的互動現場，他們指出，最大的障礙往往不是合約文字看不懂，而是「對品質與服務水平的定義不同」。
在日本的商業語境中，「品質」不僅指產品規格（Spec）的達標，更包含了溝通的頻率、文件製作的細緻度，以及售後服務的長期承諾。然而，台灣新創往往聚焦於「產品本身的功能交付」與「開發速度」。
這種「商業習慣」的落差，常導致合作在進入執行期（Phase 2）後產生摩擦。調查中多位受訪者提到「期待值管理」的困難，這證實了單純的語言翻譯已不足以解決問題，雙方需要的是能對齊商業邏輯的「校準機制」。
【解法方：呼籲建立「生態系基礎設施」】 代表：Salesforce Ventures / GOV Agency J (JETRO相關) / Deloitte Tohmatsu
面對這個結構性難題，Salesforce Ventures 與 GOV Agency J 提出了超越單點媒合的系統性解方。
GOV Agency J 強烈建議，政府的支援不應只停留在舉辦一次性的媒合會（Matching Event），而應轉向建立「視覺化的協業窗口」與「雙語契約模版」。這回應了調查中關於「法務與合約理解壁壘」的高比例數據。
Salesforce Ventures 與 Deloitte Tohmatsu 則強調，需要懂得雙邊生態系的「專業中介人（Ecosystem Builder）」。這類角色的功能不再只是介紹人脈，而是負責「翻譯風險」與「翻譯期待」，協助日本大企業理解台灣新創的開發節奏，同時協助台灣團隊適應日本的合規要求。
【深度辯證】
日台合作已進入深水區，僅靠熱情與翻譯軟體已無法支撐複雜的商業談判。
現階段最缺乏的，是一套能將台灣的「速度（Speed）」轉譯為日本能接受的「規範（Process）」的基礎設施。這需要政府與民間中介機構共同投入，建立標準化的工具與流程。
企業的真實呼救——「先給我路，再給我錢」
這份涵蓋 37 位日本產業界領袖的調查報告，最終指向了一個明確的結論：日台之間不缺意願，不缺資金，甚至不缺技術，缺的是能降低「交易成本（Transaction Costs）」的基礎設施。
如果說過去十年的日台關係是建立在「情感」與「半導體」之上，那麼面對 2025 年後的數位赤字與地緣政治風暴，我們必須將這段關係升級為更具功能性的「互補同盟」。但在提出具體政策之前，我們必須先聽聽企業界的真實心聲。
當問及「為了促進日台合作，政府或產業界最應該做什麼？」時，調查結果顛覆了我們對企業「只想要補助金」的刻板印象。統計數據顯示，高達 78% 的受訪者將「整備包含成功案例與契約範本的雙語平台」列為最優先需求，其急迫性甚至遠高於「強化激勵制度（如補助金）」（65%）；此外，對於「明確化協業窗口」（45%）的呼聲也極高。
這傳遞了一個強烈的訊號：對於處在深水區的日台企業而言，最大的痛點不是資金匱乏，而是「資訊交易成本（Information Transaction Costs）」過高。企業真正的渴望是制度性的保障——「請先幫我們鋪好『信任與法務』的道路，我們自然會帶著資金上路。」
基於受訪者的痛點與期待，我們提出以下三項具體的基礎建設工程：
1. 信任的視覺化：建立「日台協業白名單（Trusted Partner Whitelist）」
【問題點】 調查中，三菱總合研究所（MRI）等大企業反覆提及「風險評估困難」。對於重視合規（Compliance）的日本企業而言，台灣充滿活力的中小企業生態系，往往因財務資訊不透明或缺乏資安認證，而被擋在供應鏈門外。
【政策建言】 建議由日本 JETRO 與台灣國家發展委員會或跨國貿易主管機關合作，建立一套「日台新創/中小企業認證機制」。
- 運作機制： 針對有意進入日本供應鏈的台灣企業，進行基礎的「資安合規（如 ISO 27001）」、「財務健全度」與「智財權歸屬」預審。
- 預期效益： 通過認證的企業列入「白名單」，這將大幅降低日本大企業的盡職調查（Due Diligence）成本，解決 Phase 0 的「信任赤字」問題。
2. 實務的標準化：推動「日台通用契約工具包（Standardized Legal Toolkit）」
【問題點】 數據顯示，進入執行期（Phase 2）後，高達 62% 的受訪者受困於「語言與合約理解」。Turing Japan 等新創更直言，光是為了釐清「智財權（IP）歸屬」與「聯合開發（JDA）」條款，就消耗了寶貴的市場時機。
【政策建言】 呼應 GOV Agency J 與法律專家的建議，雙方政府應資助法律公會，共同制定並開源一套「中、日雙語對照標準合約範本」。
- 內容涵蓋： 保密協議（NDA）、聯合開發協議（JDA）、軟體授權協議（SLA）以及跨境稅務處理指引。
- 預期效益： 將法律談判的「起跑線」拉齊，讓雙方企業將精力集中在業務本質，而非條款翻譯，解決 Phase 2 的「實務斷層」問題。
3. 人才的流動特區：設立「跨境社會問題解決沙盒（Cross-border Sandbox）」
【問題點】 OIST 與 01Booster 的案例顯示，日本急需台灣的軟體與醫療人才來解決社會問題，但現行的簽證與採購法規往往跟不上技術迭代的速度。
【政策建言】 參考沖繩或福岡的特區經驗，建立「日台跨境研發沙盒」。
- 運作機制： 開放日本特定的社會場域（如長照機構、防災數據庫），允許經認證的台灣新創團隊在「監理沙盒」的保護下進行實證實驗（PoC），並給予特殊的簽證與法規豁免。
- 預期效益： 這將創造一個「人才-市場交換」的機制——日本提供場域與數據（解決人才荒），台灣提供技術與服務（獲得出海口），將 OIST 期待的「醫療/深科技」合作真正落地。
未完的拼圖——當「日本的需求」遇上「台灣的準備」
2025 年的日台關係，正處於從「地緣政治紅利」轉向「實質經濟互補」的關鍵過渡期。這 37 份來自日本產業界核心的問卷，清晰地勾勒出了日方在這場賽局中的戰略座標：他們渴望利用台灣的技術與速度，來修補內部的數位赤字與人才斷層，並以此作為跳板，共同進軍全球南方（Global South）。
然而，這份調查僅僅揭示了拼圖的一半。 我們看見了日本大企業對「合規」的焦慮，也聽見了新創對「速度」的渴求。這些痛點指向了一個核心提問：面對日本市場如此具體且分眾化的需求，台灣的新創生態系是否具備了對應的承接能力？ 台灣企業是否理解「信任」在日本商業語境中的具體定價？又是否準備好從單純的技術輸出者，轉型為能與日本企業共同承擔法務與商務風險的對等夥伴？
這份「日本觀點」的白皮書，為我們診斷了需求端的脈搏。而在下一份報告中，我們將把鏡頭轉向供給端——透過 37 位台灣新創領袖的視角，檢視台灣企業在進軍日本時的真實戰略與盲點。唯有將這兩份視角重疊，進行嚴謹的「供需對帳（Supply-Demand Reconciliation）」，我們才能真正找出日台新同盟在實務操作上的最佳解方。
日台合作的下半場，才正要開始。
