在系列第一篇〈從「半導體熱」到「深層融合」〉中，我們透過日本產業領袖的視角，看見了日本產業界對台灣的深切期待——他們不只是在尋找供應鏈的備案，更是在尋求填補國內「數位赤字」與「人才懸崖」的結構性解方。日本視角的關鍵字是「深層融合（Deep Integration）」與「共創」。
然而，當鏡頭轉向供給端，檢視 39 位台灣新創創辦人、投資人與加速器代表的回應時，數據卻揭示了一個略顯尷尬的現實：大多數台灣新創似乎只讀到了邀請函上「市場規模」四個大字，卻忽略了背後關於「信任資產（Trust Assets）」的定價條款。
這是一場供需雙方的「錯位」。將日、台雙邊的調查數據疊加檢視（Supply-Demand Reconciliation），我們看見的不是完美的契合，而是三個巨大的「赤字」：
- 動機錯位（Motivation Gap）： 當日本企業焦慮於「人才懸崖」與「供應鏈韌性」時，高達 90% 的台灣受訪者仍將「拓展營收」與「品牌曝光」視為首要目標。日本想找「隊友」，台灣想找「客戶」。
- 語言誤區（Context Gap）： 台灣人普遍認為「產品好＋英文溜」就能行遍天下。但在日本，「英語溝通可行但不被內部接受」成為了看不見的玻璃天花板。這顯示出對於「高語境（High-Context）」溝通的準備不足。
- 信任赤字（Trust Deficit）： 日本企業著名的「已讀不回」，常被台灣新創解讀為傲慢或效率低，沒有意識到，這往往是未能通過「合規（Compliance）」與「安心感」檢核的訊號。
這是一份關於「供給端」的自我體檢報告。在抱怨日本市場「難攻不落」之前，台灣必須先誠實地問自己：我們是在做「一次交易」，還是在累積「長期信任」？
兩個島鏈，兩種生存演算法
為何台灣新創總是將「成交速度」置於「程序完整」之上？為何他們傾向採取「快速試錯的MVP」開發模式，而非遵循日式嚴謹的「規格定義」？要解碼這些看似躁進的商業行為，必須從台灣特殊的產業土壤中，理解其演化出的「生存演算法」。這與日本截然不同：
- 市場焦慮：島內推力與「Day 1」的國際化
日本擁有 1.2 億人口的完整內需，新創企業即使專注於國內市場，亦能獲得足夠的養分成長。反觀台灣，僅有 2,300 萬人口且市場高度破碎，破碎的淺碟市場讓「Day 1 即出海」成為生存必要條件。台灣新創展現出的強烈「侵略性」，其實是小島經濟體為了尋求規模化生存的反射動作。 - 硬體遺傳：以「規」服人的慣性
台灣在 ICT 供應鏈中培養了以「摩爾定律」驅動的高速迭代基因。然而，當這套「規格（Spec）領先、性價比（CP值）至上」的硬體邏輯，移植到重視「維運承諾」與「安心感」的日本市場時，優勢往往轉化為盲點。 - 組織型態：快艇與航空母艦的物理差異
調查中 65% 的台灣受訪單位規模在 30 人以下，如同靈活的「快艇」，轉向只需船長一人決定。而日本企業多以集團形式運作，如同滿載資源的「航空母艦」。台灣人抱怨日本「慢」，是不理解航母巨大的迴轉半徑需要確認所有護衛艦（部門）都跟上；日本人抱怨台灣「亂」，是因為快艇的急轉彎常讓艦隊隊形大亂。
淘金夢的虛與實：市場期待落差
數據顯示，台灣新創對日本市場的想像，仍高度停留在狩獵（Hunting）階段——即尋找獵物（客戶）、完成交易、帶回營收。然而，日本產業端對台灣的期待，更接近農耕（Farming）——即共同播種、解決缺工問題、共享收成。
「進入日本市場的首要動機為何？」 39 位台灣受訪者的答案，展現了驚人的一致性，卻也暴露了這種單一想像帶來的限制。
- 台灣的「營收優先」策略：
高達 72.9% 的台灣受訪者將「拓展市場（進入當地市場、建立客戶關係）」列為第一優先順序。這顯示絕大多數台灣新創將日本視為一個巨大的 TAM（可觸及市場總量），主要目標在於獲取市占率和營收變現。 相比之下，僅有 8.1% 的受訪者將「技術互補」列為首位，5.4% 選擇「場域實證」。 - 日本的「結構互補」需求：
回顧日本調查數據，日本受訪者對台灣最感興趣的領域，除了既有的「半導體（8.6%）」外，「教育與人才開發（EdTech/HR）」 以 11.4% 的比例位居榜首。 這釋出明確的市場訊號：日本企業當前最迫切的需求，並非單純導入新工具，而是尋求能解決「勞動力短缺」與「人才培育」的結構性解方。
台灣到日本打市場的新創，「台灣供給端雖然提供了日本需要的「SaaS / 網路平台」（供給佔比 16.8%），但在『價值主張』上卻出現了致命的錯位。
日本企業尋求的是能直接解決「人才短缺」的「省人化（Labor Saving）」對策；但大多數台灣新創仍停留在銷售「通用型功能」與「高性價比」。若無法證明台灣新創能「替代人力」或提升「供應鏈韌性」，僅強調功能強大，對缺工的日本企業而言反而是導入負擔，難以進入核心決策圈。
人才盲點：尋找不存在的「獨角獸」
在確立了進入日本市場的意願後，執行端的人才配置，台灣也顯露出了嚴重的規格與成本落差。
透過交叉分析問卷數據，我們發現台灣新創在人才需求與招聘現實之間，存在著一組難以兼顧的「條件矛盾（Conflicting Constraints）」：
- 需求端希望招聘的對象：
在「最需要哪類在地人才」的多選題中，超過 70% 的受訪者選擇了 「BD / 業務開發人員」。這反映出台灣企業傾向尋找具備在地人脈、能直接開發大型企業客戶的資深業務人員。 - 痛點端實際遇到的困難：
然而，在「建立團隊的困難」選項中，佔比最高的兩項挑戰分別是：「當地招聘成本太高 / 無法競爭當地待遇」、「找不到合適的在地人才」。 - 條件上的客觀限制：
結合 Q39 關於語言障礙的數據（40% 受訪者認為語言是主要阻礙），這意味著該名業務人員必須同時具備「流利的中文/英文溝通能力」，以便與台灣總部進行匯報與協作。
整體來看，台灣新創試圖尋找的人才必須同時兼顧這些條件：「具備日本在地商務開發能力」、「精通雙語」且「薪資又符合台灣新創預算」。
在現實的日本勞動市場中，同時具備前兩項條件的人才，通常任職於跨國科技巨頭（如 Google Japan, AWS）或大型綜合商社，其年薪水準遠高於台灣中小企業能夠負擔的範圍。
這顯示出台灣新創在人才策略上的結構性誤判——試圖以有限的薪資預算，招募高階綜合型人才，來一次性解決語言、文化與業務開發的多重障礙。
從市場供需的角度來看，台灣企業想要進入日本市場的定位，需要重新校準。
日本企業並非單純尋找另一個分食市場的競爭者，而是尋求能協助其解決結構性問題的合作夥伴。台灣新創要進入日本前，應將產品價值主張從「功能與性價比優勢」轉向「效益優勢」。例如，不應只強調軟體系統的功能多樣性，而應具體量化該系統如何協助日本客戶「降低人力成本」或「解決招募困難」。在日本市場，「節省人力」是比「節省預算」更為迫切的剛性需求。
被誤讀的沈默：溝通成本與文化高牆
在日台商務對接的過程中，溝通斷層（Communication Discontinuity）是最常被提及的痛點。許多台灣企業主反映：「為什麼會議氣氛融洽，會後卻音訊全無？」
調查數據顯示，這並非單一企業的遭遇，而是結構性的系統偏誤。當台灣新創試圖用「效率」與「英語」來驅動合作時，往往忽略了日本商業環境中「高語境（High-Context）」與「共識決（Consensus-based）」的運作邏輯。
這層看不見的文化高牆，導致了雙方在訊息傳遞上的巨大耗損。
分析調查數據，39.3% 的受訪者將「文化語言差異」列為進入日本市場的最大制度性障礙（Q22）。若進一步解析「造成合作困難的關鍵語言問題」（Q39），我們發現了一個關於「國際化」的認知誤差：
- 英語的侷限性： 雖然台灣新創普遍具備英語溝通能力，但數據顯示，
28.9% 的受訪者表示「英語溝通在日本不可行」。
11.1% 的受訪者指出「英語溝通雖可行，但不被日方內部接受或視為不正式」。 - 內部轉譯成本：
這加總約 40% 的語言障礙數據，揭示了一個事實：即便日方對口人員能說英語，但當該專案進入日本企業內部的稟議流程時，全英語的文件與溝通紀錄，將成為巨大的阻礙。 對於日方擔當者而言，將台灣的英語提案「轉譯」為內部能理解的日文脈絡，是一項極高的交易成本。除非預期收益極高，否則案件往往就在沈默中終止。
台灣新創傾向認為語言只是「工具」，只要意思傳達即可；但日本需求端將語言視為「載體」，承載著禮節、位階與信任。數據顯示，雙方的斷點不在於「單字聽不懂」，而在於「語境（Context）讀不懂」。
除了語言，雙方對於「時間」與「進度」的定義也存在顯著落差。在關於「文化誤解」（Q40）的調查中，高比例受訪者有以下兩個共通痛點：
- 雙方對風險與試驗的容忍度差異：
台灣傾向「快速試錯（Fail Fast）」，日本傾向「穩健驗證」。 - 雙方對「回應」的期待不同：
許多台灣受訪者提到：「會議回覆或合作提案無回應，被誤解為延遲，但實際上則為否定。」 另有受訪者則指出：「對於『明說』與『保留』的語境，兩地有明顯的偏好差異。」
這解釋了雙方在溝通過程中的「已讀不回（Ghosting）」現象。 在台灣的商業邏輯中，沈默通常代表「還在忙」或「沒看到」；但在日本的高語境文化中，沈默往往是一種「為了維持和諧而避免直接拒絕」的社交訊號，或者是內部尚未達成共識前的「暫停狀態」。
台灣新創若無法解讀這種「空氣（Kuuki）」，持續進行高頻率的追蹤（Follow-up），反而會加劇日方的心理壓力，導致溝通管道徹底關閉。
文化上阻礙日台合作的，並非技術能力的不足，而是「信任傳遞」的失敗。進入日本市場時，需要配置「文化橋接者（Bridge Talent）」。 這位橋接者的任務，不是將中文翻譯成日文，而是將台灣新創的「速度與彈性」，轉譯為日本企業聽得懂的「效率與承諾」。唯有讀懂了沈默背後的含義，真正的對話才算開始。
隱形成本：合規、信任與「在地化」的代價
語言溝通障礙主要導致合作進度的延宕，但法規與制度的落差，則往往是導致合作直接中止的關鍵因素。在遭遇制度障礙的企業中，28.6% 的台灣受訪者表示，日方雖然表達合作興趣，但台灣提出的技術或產品，需重新提供清楚的定位，甚至重新設定定位。
調查數據顯示，許多台灣團隊誤以為，只要產品的功能夠強、價格夠具競爭力，就能克服制度上的差異。然而，在日本商業邏輯中，合規（Compliance）並非僅是行政流程，而是企業為了去風險化所必須支付的信任成本。無法通過合規檢核，商業合作便無法成立。
根據 Q22（遭遇過的制度性障礙）與 Q23（障礙發生的領域）的交叉分析，我們將台灣新創面臨的「隱形牆」由低至高分為三個層級：
- Level 1 底層障礙：金流與身分
「組織法規面（設立法人條件嚴格）」 與 「跨境金融與支付面（開戶困難）」 是出現頻率最高的兩大痛點，合計佔所有制度障礙類別的 55%。這也是最基礎卻最常被忽視的痛點。「銀行開戶困難」與「跨境支付限制」是首要關卡。在日本，若沒有具備公信力的日本法人（KK）或資本額不足，新創甚至無法申請企業網銀，這直接阻斷了金流運作。 - Level 2 中層障礙：數據與資安
對於佔比最高的 SaaS 與 AI 台灣業者而言，「資安法規與數據落地」是最大的噩夢，40% 受訪者明確指出：「資料不得跨境、需設本地伺服器」的要求，大幅墊高了營運成本。日本企業對個資保護法（APPI）與 GDPR 的執行標準極為嚴格，數據若無「在地國籍」，便無交易可能。 - Level 3 頂層障礙：行業特許
對於生技醫療（Bio/MedTech）新創，障礙則來自「認證標準的不互通」。生技業別受訪者不約而同提到 TFDA（台灣）與 PMDA（日本）的認證制度差異。這意味著在台灣已經合規的產品，到了日本必須打掉重練，重新進行臨床試驗，其時間成本以「年」為單位計算，讓新創難以面對投資人急迫的期待。
台灣新創常將這些要求視為日本市場的「封閉」或「行政效率低落」。但在日本大企業眼中，這些是確保「供應鏈安全」的基本檢核。雙方對「及格線」的定義存在巨大的認知落差。
產品哲學的撞擊：MVP 的「Beta 陷阱」與排斥反應
除了明文的法規，還有一個更深層的隱形成本，來自於產品開發哲學的衝突。調查數據顯示，高達 82% 的受訪者將「對風險或試驗容忍度不同」列為雙方最主要的文化誤解，其嚴重程度甚至高於語言隔閡。這證實了台灣快攻的 MVP 思維，在日本穩健的商業體制中，確實出現了系統性的排斥反應。
- 台灣模式：MVP (Minimum Viable Product)
台灣軟體業習慣「先求有，再求好」。推出一個 70 分的 Beta 版本，邀請客戶試用（POC），在反饋中快速迭代修正。這在台灣被視為「敏捷（Agile）」。 - 日本模式：Zero Defect (零瑕疵)
日本企業習慣採購「100 分的完成品」。在他們的觀念中，付費給供應商，供應商就必須提供完美無缺的服務。
在開放式問答中，許多台灣受訪者表示「日方不易發掘實際痛點」或「對試驗容忍度低」。 這其實反映了雙方對產品成熟度的認知差異。日方並非不在意實際痛點，而是他們的商業環境無法採用「半成品」。當台灣新創提出「免費 POC」的建議時，日方往往將其解讀為：「這項產品尚未開發完成，存在導入風險。」
這在軟體與 IoT 業更明顯，40% 的受訪軟體業者認為，最棘手的溝通斷點並非日常會話，而是「技術規格與測試流程（RD Handoff）」的誤解，雙方對於「完成品（Definition of Done）」的定義，存在根本性的落差。這樣的「Beta 版陷阱（The Beta Trap）」——台灣引以為傲的快速迭代，在日本反而被視為風險來源。
日本市場步調慢，因此，沒有僥倖的空間。
那些看似繁瑣的申請表、資安認證與公司登記，其實是日本市場的「准入證」。台灣新創想要進入，不要試圖規避合規流程，也不要期待日本客戶會配合進行不成熟產品的測試。企業必須在登陸前，就將產品打磨到商用完成品（Commercial Ready）的狀態。
在日本，合規，包含制度性合規、商品化合規投入，都不是單純的成本，而是必要的品牌資產投資。
戰略轉向：從供應商（Vendor）到夥伴（Partner）
面對日本龐大的「數位赤字」與「人才懸崖」，台灣供給端必須進行根本性的策略重構。
若台灣新創仍將自己定位為單純的供應商（Vendor），試圖以單點產品進行銷售，將難以突破日本企業的合規高牆。唯有升級為戰略夥伴（Partner），嵌入日本的供應鏈或出海戰略中，才能實現真正的 Friend-shoring 2.0。
調查數據指引了一條清晰的成功路徑：建立信任資產，比建立技術優勢更重要。
1. 尋找「信任仲介」：政府與商社的槓桿效應
台灣新創在日本面臨的最大挑戰是日本社會的「隱性信用評級」不足。在問卷調查中（Q31），受訪者對「台日官方聯合設立的對接窗口平台」與「創業對接名錄（白名單）」的渴望度，遠高於單純的資金補助。
Turing Drive 受訪時就切中要害地指出：「讓日方感受到台灣政府對於新創的背書（Endorsement），是建立信任的關鍵。」
在日本這種高度依賴「信用引薦」的商業生態中，即便是本地企業也需要擔保人；對於外來的新創而言，若缺乏具公信力的「信任仲介」作為橋樑，幾乎不可能進入大型企業的採購名單。
針對此一信任赤字，我們建議採取「雙軌擔保」策略：
- 政府背書（Sovereign Endorsement）：由官方建立一套國家級的 KYC（認識你的客戶）認證機制。
透過政府先行審查（如資本額、資安合規、存續風險），建立「日、台新創綠色通道（Green Channel）」。這能有效向日方釋放「國家掛保證」的訊號，大幅降低其對外國新創倒閉或違規的焦慮。 - 商社帶路（Corporate Bundling）：借力日本綜合商社或 CVC 的既有網絡。
台灣新創不應堅持單獨銷售，而應策略性地將自身的技術「模組化」，嵌入商社的大型解決方案中。讓商社做為「前台」面對客戶，台灣作為「核心技術提供者」退居後台，利用商社的信譽來覆蓋新創的風險。
2. 共創路徑：從「跨境試水溫」到「第三地出海」
分析受訪者中，已經成功進入日本市場的先行者軌跡，再對照大多數仍不得其門而入的案例，我們發現，台灣新創在日本的發展，存在一條清晰的「信任演化路徑」。雙方的關係在商業模式的升級過程中，逐漸質變成彼此信任的夥伴。
在日本拓展路上，絕大多數台灣新創目前仍受困於第一階段的「跨境銷售」。有些團隊試圖以「遙控」方式經營日本市場。然而，數據證明，這是信任成本最高、折損率最嚴重的模式，語言隔閡與合規疑慮往往讓合作在 Email 往返中，無疾而終。
要突破僵局，關鍵的轉捩點在於第二階段的「在地落地」，目前有約 55％ 的台灣受訪公司在這一步卡關。 設立日本法人（KK）或分公司，在策略意義上遠超過行政程序的範疇。設立分公司代表有實質經營承諾，願意主動接受當地法律與商業慣例的監管，證明自己並非隨時可能撤離的過客。唯有具備了這個受到法律保障的「在地身分」，台灣新創才算真正拿到了進入日本商業信任圈的入場券。
一旦信任的地基穩固，合作便能推進至第三階段的「深度融合（Deep Integration）」。 此時，雙方的對話將從單純的「採購產品」昇華為「共同研發（Joint R&D）」。台灣團隊不再只是軟體授權、產品的授權商，而是將自身的研發能量嵌入日本供應鏈中，與日方共同解決最棘手的「人才赤字」問題，從供應商轉身成為不可或缺的技術夥伴。目前只有 8% 的受訪台灣團隊，進入這個關卡階段，相對少數。
而這條路徑的終極目標，則是日本產業界最為期待的第四階段——「共同出海（Global South Expansion）」。 這正是 Friend-shoring 2.0 的具體實踐：結合「日本的品牌信賴與資金」加上「台灣的靈活速度與技術」，雙方不再侷限於日本列島，而是攜手進軍東南亞或印度等第三方市場。這才是日台新創合作在「供需對帳」後，所能抵達的最壯闊風景。
