2025 年末至 2026 年初，正值二十一世紀走過四分之一的歷史交匯點，全球產業局勢正迎來一場結構性的地殼變動。
創業圈的風向標已徹底轉向。正如《經濟學人》（The Economist）在〈The Great Rebalancing〉專題中所描述的資本大遷徙，以及紅杉資本（Sequoia Capital）提出的「原子世界的 AI（AI for Atoms）」概念，那個由低利率環境推動、純粹依賴用戶補貼擴張的「SaaS 虛擬狂歡」時代已宣告終結。
取而代之的，是一場「實體革命（Physical Revolution）」。
全球資本正大規模深科技（Deep Tech）領域遷徙——從半導體、綠色能源，到合成生物學與航太科技。這些領域不再是單純的程式碼堆疊，而是基礎科學（Science）與工程製造（Engineering）的極限整合。它們具備高資本門檻、長研發週期，以及對實體供應鏈高度依賴的特徵。
在這種全新的競爭格局下，矽谷過去十年主導的「純軟體輕資產」模式已顯疲態。而這正是台日聯手的歷史契機：日本深厚的基礎科學底蘊與資本實力，恰好能與台灣敏捷的創業家精神，具優勢的製造工藝與製程技術，形成完美的互補。 分析本次調查的 39 家台灣受訪企業，實際上泛深科技（Deep Tech）領域（含生醫、製造、半導體與綠能），台灣新創的佔比已達 54% ，這強烈證明了：台灣在供給端的體質，實則高度契合日本需求端的期待。
然而，回顧本系列調查—— 37 份日本領袖問卷與 39 份台灣先行者反饋——雙方在微觀層面確實存在認知落差：日本尋求的是「結構性缺口填補」，而台灣尋求的是「市場營收拓展」 。
但若將視角拉高至全球產業趨勢，這股看似微觀的「錯位」，實則受同一股宏觀趨勢驅動。如何克服雙方在商業文化與決策模式上的既有障礙？在調查分析之後，可以進一部探討，台日新創生態系的互補合作下一步，從「稟議制（Ringi System）」的解碼，到創業家靈魂的演化，最終指向雙方攜手進軍「全球南方（Global South）」的戰略路徑。
歷史縱深：從「雁行」到「聯防」，台、日關係的三次迭代
要理解為何 2025 年是台日合作的關鍵轉折點，必須先梳理過去四十年間，雙方產業分工模式的三階段演變，在亞太地緣經濟位置上也經歷了位置的轉移。根據經濟部（MOEA）與日本經產省（METI）歷年的貿易結構分析，台日關係經歷了三次深刻的迭代：
Phase 1 冷戰時期（1980s）：垂直分工體系
在冷戰架構下，台日經貿緊密鑲嵌於美國的亞太戰略防線中。此時的合作模式呈現明確的「垂直分工」：日本作為技術提供者與資本輸出國，台灣則扮演加工製造與出口基地的角色。雙方關係單純且線性，日本商社下單，台灣工廠生產。決策權高度集中於日方，那套繁瑣的稟議流程文化，並未對當時的代工模式造成顯著阻礙。
Phase 2 後冷戰與中國崛起（2000s）：水平延伸與競合
進入 21 世紀，隨著中國市場開放，台日關係轉變為「雁行模式」的變體。雙方共同將生產重心移往中國，利用當地的勞動力紅利。在此階段，台灣憑藉語言與文化優勢，成為日本企業進入中國市場的重要合作夥伴。
驅動雙方合作的主力是「成本降低（Cost Down）」。然而，這也埋下了矛盾的種子——台日之間既是夥伴也是競爭對手，雙方都在爭奪供應鏈的主導地位，關係處於一種微妙的動態平衡。
Phase 3 經濟安全共同體（2025~）：深科技聯防
來到 2025 年，地緣政治摩擦與供應鏈去風險成為時代的新任務。在深科技產業的高門檻特性下，台、日關係發生了質變。
- 核心驅動力： 從「成本考量」轉向更具地緣競爭意義的「經濟安全（Economic Security）」與「技術創新（Innovation）」。
- 雙向依賴： 不再是單向輸出。日本急需台灣協助復興其半導體製造能力（如 JASM 熊本廠案例），台灣則高度依賴日本的上游材料設備與能源技術以維持領先。
- 新關係定義： 彼此依賴、「背靠背」的聯防關係更明顯。面對建立非中（Non-China）韌性供應鏈的壓力，任何一方都無法單打獨鬥。
這解釋了為什麼「合作」變得如此困難——同時涉及「雙向研發」與「深度磨合」，遠非過去接單生產的單純。
創業家靈魂的對撞與重塑：一場心智模型的共同演化
分析調查結果顯示，台日合作的卡關，本質上不是技術規格不合，而是兩種「創業家靈魂」的頻率不對接。要經營跨國大市場，雙方都需要進行一場 DNA 的演化。
1. 台灣創業者：從「下意識求生」到「有意識佈局」
台灣企業的敏捷與速度，源自於島國破碎市場下的「下意識生存反射」。為了活下去，台灣創業者習慣見縫插針、習慣先做再說（MVP）、習慣為了這季的營收犧牲下季的規劃。這種「生存本能」讓台灣新創在 0 到 1 的階段無往不利。
但經營大市場，不能靠膝反應，台灣創業者必須進行一場「有意識的 DNA 演化」。
這意味著要抑制那種「急著變現」的短線思維。在台灣，三個月是漫長的拖延；但在日本，一份耗時三個月的協商，不是時間成本的浪費，而是為了建立長達十年的「信任資產（Trust Assets）」所必須進行的初期投資。 學會欣賞並配合這種嚴謹，是台灣新創從「游擊隊」晉升為「正規軍」的必經之路。
然而，意願與行動的落差，是台灣創業者必須面對的真相。雖然 45% 的受訪者表示希望能設立日本分公司（展現長期承諾），但實際上近 40% 的既有合作仍停留在『單次交易』或『技術授權』的淺層階段。這種『想做夥伴，卻只做買賣』的矛盾，正是信任資產無法累積的主因。
這場靈魂的演化不能僅靠創業者一人的意志力。背後的股東、投資人與政府政策，必須同步升級。 若投資方的 KPI 仍停留在「本季投入、下季回收」的短線思維，或政府補助僅看重「簽約數量」而非「落地深度」，創業者將被迫重回短視近利的老路。
進入日本深科技市場，需要的是能容忍「潛伏期」與「深耕期」的耐心資本（Patient Capital）；唯有生態系願意共同承擔時間成本，台灣的獨角獸才能在日本長出腳跟。
2.日本產業界：從「避險」到「開放港口」
相對地，當日本產業界渴求台灣的能量時，也必須展現出對「異質文化」的包容力。日本企業的靈魂深處刻著「極致去風險（Extreme De-risking）」的基因，這使大家傾向與同量體的大企業對話，而過濾掉具備破壞式創新的異質夥伴。
日本企業不需要變成快艇，但必須學會「開放港口」。
台灣新創提案的「粗糙」與「變動」，往往是「速度」的副產品。如果日本企業一方面想要台灣的敏捷，一方面又試圖用原本的框架將其馴化，合作終將失敗。日本需要的不是把台灣納入既有體制，而是為其在體制外劃出精準的「試錯跑道」——在風險可控的範圍內，允許台灣的野性成為驅動日本創新的燃料。
文化解碼：透視日本商業的決策核心——稟議制
在理解了心智模型的差異後，我們必須客觀解構那個最常讓台灣企業感到挫折的機制——稟議制（Ringi System）。這個深植於日本社會結構中，極為特殊的商業運作模式，是任何想要深入日本商業社會的外商，不能不熟悉的「信任」與「風險」運算邏輯。
- 機制解構：共識的演算法
稟議制是日本特有的「由下而上（Bottom-up）」決策機制，與台灣常見的「高層授權（Top-down）」截然不同。其核心不在於紙面上的蓋章流程，而在於「根回し（Nemawashi）」——即在正式提案前，起案者必須私下與所有相關部門進行溝通疏通。
在日本企業中，稟議書並非用來「討論」的，而是用來「確認共識」的。當一份文件呈交到決策者桌上時，理論上所有潛在的反對意見都應已被撫平。這套制度源於日本歷史悠久的「村落社會」結構，透過多人蓋章（Hanko）的機制，將決策責任集體化。
這解釋了為何日本企業在面對未經驗證的新創技術時顯得猶豫——因為在集體負責的邏輯下，沒有人願意（也無法）單獨承擔失敗的風險。 - 效率的雙面性：從 High Latency 到 Zero Friction
從效率觀點來看，稟議制具有鮮明的雙面性：
劣勢：決策潛伏期長（High Latency）。 對於瞬息萬變的消費軟體市場，冗長的流程往往導致商機流失，這是台灣新創最不適應之處。
優勢：執行阻力零（Zero Friction Execution）。 這是不被外人理解的強項。一旦稟議通過，代表全公司已達成完全共識，專案將以驚人的穩定度與執行力推進，中途極少翻盤。在容錯率極低的深科技（Deep Tech）領域，這種「極致去風險」的機制，反而是確保品質與安全的護城河，也是日本基礎科學成就非凡的原因。 - 物理障礙：量體的不對稱
稟議制卡關的另一個物理原因是『量體不對稱』。數據顯示，在我們尋訪的台灣受訪者中，61.5% 的赴日台灣團隊規模在 30 人以下。當一支 30 人的游擊隊試圖對接萬人規模的日本商社，稟議系統中的『信賴評級』自然會亮起紅燈。 - 破局之道：Dejima 與「協作者」思維
面對全球化競爭，日本企業也正在演變。部分大企業開始設立「出島（Dejima）」機制——在組織外設立擁有獨立決策權的新創合作單位，以繞過本社繁瑣的流程。面對中、韓等競爭對手的全速衝刺，日本必須將「出島」從少數企業的實驗，升級為產業界的標準配備，才能真正釋放台日聯防的潛能。
而對台灣創業者而言，理解稟議制，不是要「忍受」它，而是要「操作」它。
台灣創業者應將自己定位為「協助日方承辦人寫好稟議書的夥伴」。主動提供詳盡的技術數據、風險控管方案與合規證明，就是在幫助你的日本窗口進行「根回」。當你從「被審查者」轉身成為「共同提案人」，這才是加速合作最有效的路徑。
軟體新定位：不只是工具，而是深科技的「神經系統」
從全球產業分工的變遷角度來看，軟體的角色正在經歷一場深刻的價值重塑。過去那種依靠補貼換取用戶數、缺乏實質技術護城河的 Web 2.0 模式確實已經式微。但在深科技時代，實體產業越龐大、越複雜，越需要軟體的「想像力」來賦能。
對日台兩方來說，雙方的策略性合作應該從兩大剛性需求開始：
- SaaS for Labor Shortage：從「好用」到「省人」
這是對日本「人才懸崖」最直接的回應。根據日本經濟產業省（METI）預估，至 2030 年，日本 IT 與數位人才缺口將高達 79 萬人。這意味著，台灣的軟體人才、以及相對於消費性軟體台灣更擅長的企業型軟體，都會是日本企業的重要夥伴。
台灣軟體業者進入日本市場時，也不應再強調功能多樣性，而應具體量化「省人效益（Labor Saving）」——這套系統能否抵銷 3 個人力？能否讓一位資淺員工透過 AI 輔助，發揮出資深專家的產值？在日本，能直接「替代人力缺口」的軟體，才擁有最高的定價權。 - AI for Science：從「語言模型」到「科學模型」
日本在材料科學、半導體化學與生物製藥領域擁有世界級的數據積累，但往往受限於傳統實驗室的「試錯效率」，這正是 AI 最好的燃料。
全球趨勢正走向「原子世界的 AI（AI for Atoms）」，台灣的 AI 團隊不應只停留在聊天機器人或客服自動化，而應嘗試進入實驗室，用 AI 模型預測分子結構、優化製程參數，將傳統需要數年的材料研發週期縮短至數週。這是台灣軟體技術與日本基礎科學底蘊（Deep Tech）結合的最佳切入點。
整體而言，軟體不再是單獨存在的「虛擬商品」，而是嵌入深科技巨大軀體中的「神經系統」。
這是台灣軟體人才切入日本大市場的真正機會——不要試圖去搶奪消費者的眼球，那是上個時代的戰場，而是去驅動大象級日本實體產業的運作。當軟體成為控制硬體軀幹的大腦，這才是台日軟、硬整合的終極型態。
雙元性組織的智慧：台日共同進軍全球南方 (Global South)
台日合作的終點在哪裡？答案不在台灣，也不在日本，而在「全球南方（Global South）」。
在地緣政治風險下，台日都需要一個「非中（Non-China）」的韌性供應鏈腹地，東南亞與印度是唯一的戰略縱深。同時，日本與台灣是亞洲老化最嚴重的兩個經濟體，雙方必須聯手，用「成熟的深科技」去交換南方的「人口紅利」與市場增長。
面對中國在東南亞透過「一帶一路」輸出的系統戰，台日若單打獨鬥必敗無疑。日本擁有資金與品牌，但面臨造價高、工期長的挑戰；台灣擁有技術與彈性，但缺乏國家級融資與外交掩護。
最佳的獲利模式，是建立一套「日本規劃（Plan）+ 台灣執行（Build）」的分工體系。例如，透過日本 日本國際協力機構（JICA）提供 ODA 資金，輸出國際標準，利用深厚的政商關係進行頂層規劃。台灣則發揮 ICT 軟硬整合能力與敏捷工程管理，提供具成本競爭力的落地執行方案。
以菲律賓南北通勤鐵路（NSCR）為例，這正是日資領頭、台商執行的經典案例。這種模式既能滿足南方國家對「日本品質」的嚮往，又能符合其對「台灣速度/價格」的需求。
總結 2025 年底完成的這份調查與分析，日台新創生態系過去三年蓬勃交流，在國際政治環境變遷下，彼此的合作，逐漸從短期的地緣紅利，轉向為了生存而必須進行的深層融合。
台灣不需要變得像日本（那會失去速度），日本也不需要變得像台灣（那會失去嚴謹），需要的是建立具備「雙元性（Ambidexterity）」的合作架構，一邊是日本的圓融與周全，一邊台灣的敏捷與落地彈性。
在地緣政治的驚濤駭浪中，這艘由日本導航、台灣提供動力的「聯合艦隊」，將不僅是雙方經濟安全的保障，更將是印太地區最穩定的創新力量。
