《旭時報》進入第三年的台日合作研究，從歷次調查與日本端的公開訪談，整理三個相互銜接的長期觀察：產業肯定如何接上具體需求、合作資訊如何支持內部決策，以及媒合後如何建立分工並持續推進。本系列分三篇探討台灣團隊進入日本市場的準備。
對台灣技術有好印象，還不足以讓日本企業近一步採購合作。從產業優勢、合作興趣到企業資訊需求，歷次資料提醒台灣團隊：進入日本市場的準備，需要具體到服務適用的部門、工作流程與導入條件。即使尚未找到客戶，也可以先整理自己曾解決哪些問題、如何提供支援，讓潛在夥伴看見雙方可以從哪件事開始討論。
2026 年受訪者對台灣的肯定，相對於過去兩年，已經不再侷限於半導體。93.3% 認為台灣在半導體、電子產業具有優勢，70.0% 也肯定 IT、數位服務，包括 SaaS、AI、雲端與資安，比前一年的調查高出21.4%。這讓問題往前走了一步：既然台灣的數位能力已被部分日方受訪者認識，這些認知是否有轉化為具體的合作需求？日本業者是否把台灣軟體業者納入合作考量的採購名單中？
答案耐人尋味。日本受訪者認為若有機會與台灣企業合作，最有興趣的產業中，半導體合作興趣最高為 45.7%；IT／軟體卻只為 25.7%。這個對照顯示，對台灣產業優勢的認知與合作興趣呈現不同分布，也引出值得進一步追問的問題：如何讓對台灣軟體產業的肯定，形成對個別團隊的合作考量與具體需求？這兩題皆可複選，圖中摘選三個相關領域；分別來自 2026 與 2025 年的不同受訪群體，不能解讀為合作轉換率。圖中「醫療相關領域」概括兩年的分類：2026 年為醫療、生技、健康科技，2025 年為醫療、健康科技。
從認識台灣產業，到找到適合的合作團隊
要理解這個問題，可以先看問卷中，日本與搜尋可合作的海外夥伴的經驗性障礙。一般海外合作障礙題中，24.1% 的日本受訪者一直找不到適合的夥伴；另一方面，當詢問到尋找台灣夥伴遭遇的問題時：70.0% 想了解合作候選台灣公司的概況、技術、產品與實績；36.7% 想知道具體還有哪些台灣企業、技術及合作機會。
綜合而言，台灣軟體新創要在日本打開市場、找到客戶，一個必須優先解決的問題，是讓自己更容易被日本市場看見，也讓潛在客戶一眼就能理解團隊的優勢與服務價值。下圖分別摘選兩道複選題的相關項目。
對數位服務團隊而言，一份容易被媒合的介紹，應讓人看得出服務適用的產業、部門與使用情境。例如，同樣是零售服務，會員經營可能需要與行銷部門討論，庫存管理涉及採購或供應鏈部門，門市作業則需要營運主管參與。團隊應先說清楚服務能解決誰的問題，才容易找到合適的洽談對象。
一家日本零售業者的電商主管，在深度訪談中明確指出，他們後來採購一個台灣軟體服務的決策考量：原有網站向所有訪客顯示相同訊息，每次調整都得委託廠商，影響作業速度。台灣業者協助提供的新服務，能依訪客狀態呈現不同內容，也讓內部人員自行操作，成為導入的重要理由。
這個經驗，顯示台灣新創團隊要打入陌生的日本市場，需要在一開始就把自己的產品特色、服務優勢介紹的更具體：服務如何改善客戶目前的工作？導入後由誰操作？以及遇到問題時能得到什麼協助？讓日本企業理解這些條件，才有機會把對台灣技術的肯定，轉化為對個別團隊的合作考量。
如果目標客戶，是日本的大型企業時，更是如此。2024 年調查的大型企業回答中，78.9% 期待取得新技術與創新方案；2026 年涵蓋不同類型日本機構的調查則顯示，70.0% 希望了解台灣合作候選者的公司概況、技術、產品與實績，36.7% 想知道具體有哪些台灣企業、技術及合作機會。此外，33.3% 關心商業習慣、決策與洽談方式，30.0% 希望掌握信用、財務與履約能力。
這些資訊需求提示，台灣團隊除了說明技術能帶來什麼，也需要交代過去做過什麼、如何合作，以及能提供哪些交付與支援。當潛在客戶能據此評估服務是否適用、合作是否可行，對台灣產業的肯定才有機會進一步形成對個別團隊的合作考量。此題可複選，下圖摘選與本文相關的項目。
日本的數位需求，提供哪些合作切入點？
日本情報處理推進機構（IPA）的《DX 動向 2026》提供了需求端的綜合背景。這份以 2025 年度調查為基礎的報告指出，在投入數位轉型的回答企業中，85.5% 的日本企業認為推動 DX 的人力數量不足；另一題有 52.8% 表示尚未掌握推動 DX 所需的技能。在人口老化和數位軟體技術日新月異的壓力下，日本企業可能同時缺少執行人力，以及界定工作所需能力的方法。
對台灣團隊而言，這提示一項可進一步驗證的服務機會：協助客戶把「想做數位轉型」拆成可執行的工作。哪些資料已經存在？哪個環節最耗時？誰有權調整流程？導入後由誰操作？
在重視事前資訊蒐集、充分評估與內部共識的日本企業決策文化中，這些細節都是合作提案能否往前推進的重要依據。尤其當合作涉及多個部門，接洽窗口需要帶回足夠的資料，讓使用者、主管及相關部門理解導入的必要性、預期效益與執行風險。台灣團隊若能在前期協助客戶盤點現況，說明服務如何接上既有流程、需要哪些資源，以及如何驗證成果，就有機會把這項準備工作轉化為服務價值，也讓日本客戶更容易在內部推動合作。
因此，即使尚未找到日本客戶，台灣團隊也可以先盤點自己的產品特色與服務能力：過去曾替哪一類客戶解決什麼問題？需要哪些資料與導入條件？能配合哪些既有系統或工作流程？除了提供產品，還能協助客戶完成哪些前期評估與後續支援？這些準備能讓自我介紹更貼近潛在客戶的工作，也幫助對方判斷是否值得進一步洽談。對具備顧問與導入能力的團隊而言，尤其可以說明自己如何陪同客戶蒐集與分析資訊、盤點流程及釐清需求，再共同評估適合的解決方案。讓日本企業在初次接觸時，就能理解團隊如何協助他們從問題尚未明確的階段，逐步形成可供內部討論的合作提案。
台灣服務被採用，解決的是哪些具體問題？
深度訪談和日本公部門的公開資料，補上了問卷未能詳細展開的執行情境。
零售：讓現場人員能操作，並持續改善
一家日本銷售業者在訪談中提到，他們會採用一個台灣團隊的服務，是因為了解需求和客製化的服務，導入新服務後，團隊可自行設定分眾內容；受訪者也重視供應商的回應速度與改善建議。這是客戶自陳的採用經驗，並非獨立成效評估。
這則經驗值得台灣團隊借鏡的是提案順序：先說明客戶原有流程的限制，再呈現工具如何改變日常工作，以及導入後誰能自己操作、遇到問題誰協助。產品能力與服務安排放在一起，採購方才容易估算新增負擔和預期效益。
防詐：從地方問題找到實證場景
日本貿易振興機構（JETRO）一則公開訪談記錄，台灣防詐服務團隊參與地方實證計畫，回應當地詐騙問題，並依在地需求改良功能。支援機構協助市場資訊蒐集及建立關係。
對這類服務，需求盤點必須進一步找到願意提供場景的單位：誰接觸使用者，誰能協助測試，哪些結果足以支持下一輪導入。這些問題若在首次介紹時就被提出，雙方就能更早判斷是否具備合作條件。
能源：把軟體接入既有設備與服務通路
JETRO 較早期的一份公開訪談記錄，台灣能源科技團隊結合設備、軟體、雲端與應用程式，與日本企業及研究端合作，並透過能源業者向終端客戶提供方案。這個歷史案例，呈現的是數位服務如何與在地設備、研發及通路分工結合。
三種情境並沒有共同指向某一種產品形式。訂閱制軟體可以搭配導入與營運支援，設備方案也可以包含持續更新的數位服務。綜合而言，要讓日本業者對台灣產業優勢的認知，轉為具體的訂單第一步：台灣團隊要更主動準備好相關資料，說明自己能承接哪一段工作，與日本夥伴共同完成哪些部分？
（本質化匿名調査自2026年09月01日至09月30日，共30位日本受訪者接受調查，受訪者機構類型涵蓋 VC、加速器、大型企業、政府研究機構、金融機構、法律財務機構。）
