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【旭沙龍-張育寧時間】台灣微軟 Microsoft 365 事業部副總經理朱以方:重新思索實體辦公室的意義

2021-07-09 14:40:00

迎向遠距混合型組織趨勢,競爭國際人才,台灣企業主管要負更多的責任,打造讓員工能自律的組織文化。

#Covid-19 的破壞式創新 #新常態 new normal #Remote Work 遠距工作 #人力資源 HR 數位創新 #分散化人才庫 #Hybrid 混合型組織

stopwatch時間標記

00:00 Intro

00:45 WFH台灣微軟早有準備

02:45 WFH企業主和員工面臨的挑戰

05:50 從工具下手改變工作模式

11:05 什麼產業或組織型態,適合遠端工作?

17:40 實體辦公室的價值被改變了

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正在發生的事

遠距工作模式是不是會在疫情後,成為職場新常態(new normal)?隨著COVID-19疫情在全球持續肆虐近一年半後,答案愈來愈清晰。

  • 去年 3 月疫情爆發後沒多久,美國科技巨頭企業紛紛宣佈要往遠距組織的方向發展。推特 Twitter 執行長傑克.多西(Jack Dorsey)5月宣布推特的遠端工作將無限期實施,若員工有意願,即使疫情過去也可以繼續維持在家工作。沒多久,Facebook 執行長祖克柏也宣布,要在五年內要讓一半以上的員工遠距工作。不只 Facebook,微軟、Google 和 Amazon 也在推特之後紛紛宣布跟進。
  • 值得注意的是,祖克柏在自己的直播影音中明說,這是為了讓Facebook可以「把徵才觸角伸展到傳統科技中心以外的人才庫」
  • 早在疫情前,科技巨頭們就已經開始嘗試推動遠距組織模式。就像過去這些科技巨頭透過網路和科技把資料庫分散到雲端架構上一樣;這次,他們再次透過網路和科技,把人才庫也分散到虛擬的雲端架構裡,人才可以來自世界上任何一個可以聯上網路的角落。

當企業組織從集中化的實體辦公室,轉向去中心化的多元虛擬會議室時,跨全球的人才搶奪戰勢必難以阻擋。對這些早就具備強大「吸才」競爭力的科技巨頭來說,分散性組織模式,讓他們從平均薪資昂貴的科技大城解脫,不只薪資、辦公室硬體成本下降,人才效率同時急遽提升,贏者多拿的強效威力正威脅著更多企業。


企業如何因應挑戰?

不過,能支撐起科技巨頭分散性組織發展的基礎,是遠距工作模式的確受到人才的高度青睞,在疫情的推波助瀾下,菁英級的人才更不願意回到過去被實體辦公室和通勤綁死而失衡的生活狀態了。微軟今年初發布的全球「工作趨勢指數報告」中,73%的工作者希望疫情結束以後也能保有彈性遠距工作的選項,台灣的比例也高達57%

台灣軟體人才素質高,薪資又遠低於矽谷等科技大城,要在跨產業數位轉型的國際大趨勢下維持人才優勢,台灣企業主將面臨艱鉅挑戰。「企業主的思維必須轉變,」《旭時報》專訪台灣微軟 Microsoft 365 事業部副總經理朱以方,從微軟跨國經驗中,她指出台灣企業主的可能盲點:「為什麼員工不在螢幕上出現,你就覺得他沒有在上班?」在實體辦公室裡,所有人一起工作,但沒有共識、沒有目標、沒有具體的時程,會比較好嗎?

當實體組織也逐步虛擬化,「這是重新思索實體辦公室意義的時候了。」企業如何因應這場從國際市場襲來的全球人才競爭挑戰?請看我們的深度對談。

深度對談

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台灣疫情升溫後,遠端工作的新常態對工作生活型態帶來深遠影響
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

微軟很多年前就開始實施混合辦公室組織模式,以微軟的經驗來看,你們認為遠距工作對組織,包含企業主管和員工,在生活和工作型態上與過去有什麼明顯的不同?

朱以方

朱以方

台灣微軟
Microsoft 365
事業部副總經理

微軟一直很重視 Work-life balance(工作與生活平衡),疫情前就有開放員工每個月可以申請幾日 Work From Home(在家工作)制度。同事只要事先取得主管同意就直接在家工作;對微軟人來說,這是蠻習慣的事情。
台灣在五月後進入三級警戒,大家是到這時候才很深刻的感受到,『疫情真的在我們生活中了!』但是其他國家在一年前,就是我們現在經歷的狀況,甚至很多地方比台灣的狀況更糟上百倍。對微軟台灣團隊來說比較幸運的是,因為全球疫情發生得比較早,我們可以看到其他國家和其他企業在因應遠距工作時面臨的挑戰是什麼,微軟透過 Teams 客戶使用狀況的問題,進而改變與調整產品。我們發現,企業主管跟員工之間的互動會因為遠距而變比較少,這對企業管理一定會帶來影響。

歐美一整年遠距工作之後,微軟在今年二、三月時做了全球「工作趨勢指數報告」,從報告數據裡面我們發現,在遠距的組織架構下,反而大部分的企業主都覺得企業生產力變高了;可是同時,從員工的角度看,大多數員工也覺得,在遠距工作情況下,好像跟同事跟主管有點脫節,工時有一點增加。另外,社交關係也改變了;過去在公司辦公室,你可以在茶水間遇到同事,跟座位旁邊的同事講話,又或是你走去會議室的路上就會遇到其他人,遠距後這些小小的社交空間都不見了,所以你就會一直工作,可能因此而數位超載,有過勞的現象。

針對過勞的現象,微軟透過實驗室研究,員工的數位超載和過勞是確實存在的。我們讓受測者戴一個腦波儀器,分為兩組實驗,實驗組跟對照組。我們發現,如果一直不停的開會、中間都沒有休息,工作時間也會跟著一直延續,你會看到腦波儀上的數據持續上揚,就是員工的壓力變大,長時間大腦的專注力也沒有變差,這就是數位超載和過勞。

至於社交感降低對於工作也有影響。社交可以增加創意力,但是遠距工作的狀態讓這個社交節奏亂掉了。你可能隨時隨地會進來一個新訊息,但等等一忙又忘記這個訊息。在辦公室,當你的跟你同事不期而遇的時候,你們可以馬上激盪,那種創意跟那種就是凝聚感、連結度。在遠距的狀況下,這樣的凝聚和連結創意相對是缺乏的。我們認為可以透過善用工具,讓遠距團隊還是可以有創意衝擊。舉例來說,在微軟的 Teams 裏面,我們後來增加白板的功能,模擬會議室裡面的白板,以虛擬的方式大家遠端開會還是可以一起在白板上腦力激盪。

question
遠距組織型態的協作模式改變傳統企業主和主管,帶來全新的管理思維挑戰
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

遠距工作的協作模式和傳統實體辦公室的組織模式不同,就微軟的觀察,你們有看到什麼樣的產業,或是哪些特定的組織型態,特別適合這種全線上的工作?

朱以方

朱以方

台灣微軟
Microsoft 365
事業部副總經理

從趨勢上看,適合遠距辦公的一定是知識工作者,但是當混合型辦公變成新常態的時候,企業主還有很多要重新思考的重要議題。
第一個,企業主必須思考,「實體辦公室的意義」在哪裡?在混合辦公室裡,員工一週仍然有幾天會來公司,所以實體辦公室的價值就變得不一樣了,它的價值不再是員工的座位,而是員工互動、激發創意的地方。所以它可能會有更多的會議室空間,而且可能不再只是過去制式的圍起來而已。混合辦公室的會議室空間,必須具備隨時能和遠距同事開會的功能;舉例來說,微軟的會議室都備有大型螢幕,和在遠距工作的同事開會時,就好像直接把他從家中拉到會議室裡的螢幕一樣。

企業主要思考的第二個問題,是企業文化跟思維的轉變。
剛開始遠距辦公,很多企業主和主管會非常焦慮,不知道他的員工有沒有在上班,可是偏偏數據又顯示,居家上班員工反而更有生產力;這樣的矛盾背後,企業主的思維必須轉變,要學會信任員工。
信任員工的第一步,要知道員工是資產,你用他的地方是用在他的腦袋,而不是用在他在鏡頭前待多久。
接下來,主管們也要捫心自問,「為什麼員工不在螢幕上出現,我就覺得他沒有在上班?」或者,有些主管看不到人,就不知道他到底做了哪些事?問你在於,「為什麼你都不知道?」問題可能不是遠距,而是你們之間本來就沒有先訂好目標?如果你們今天都有目標共識,主管只要每隔一段時間檢視,每一個環節是不是有達成即可,我認為遠距讓企業主本身也必須學習更具目標導向的管理模式。

我覺得混合型辦公組織的好處是,團隊不是永遠都遠距,還是會彈性到辦公室工作,國外很多企業在提供員工這樣的彈性之後,讓員工可以管理生活跟工作之間的平衡;當員工有自主權的時候,滿意度會更高;當員工滿意度更高,當然在投入工作的創意或是能量就會更大。這是一個善的循環。

question
遠距型與混合型組織型態,掀起新一波企業人才競爭
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

混合型的企業組織對營運也帶來影響。辦公室設計和運作模式不同,長期來說辦公空間的租賃成本也許下降,但是組織的生產力和競爭力可能會持續上升。我們看一些國際大型企業也開始把這樣的轉變視為重要的競爭力提升,你認為這樣的趨勢對台灣企業來說,當全球愈來愈多企業往混和型組織轉型的時候,會面臨什麼樣的競爭壓力、這樣的壓力會真的出現嗎?

朱以方

朱以方

台灣微軟
Microsoft 365
事業部副總經理

我覺得這樣的競爭壓力真的存在,而且,這樣的競爭壓力最大的來自人才競爭。
微軟做的「工作指數趨勢調查」裡面,有一題是這樣問的:「你希不希望就算疫情結束,仍然維持居家上班或改成混合式上班?」,台灣有57%的員工表達希望能維持。
這是二月的時候的報告,台灣去年一整年其實是沒有受到疫情直接影響的,即使如此,台灣的員工也表達希望至少有混合式工作的機會,更何況其他國家的工作者,這樣的趨向更是明顯。
因此你可以看到說,這是一個非常有價值的地方,就是員工真的看到了這個好處,那意思是什麼?企業主其實是在跟全球競爭人才,因為人才才是你公司的競爭核心,所以如何提供數位工具,提供好照顧員工的工作體驗還有身心健康,就變成是最重要的關鍵。

question
不只白領,製造業藍領也一樣因為遠距趨勢而改變工作模式
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

台灣的產業主體是製造業,在過去一年的疫情期間,有些台廠也實施分流,不像一般想像的製造產線上的人就只能在產線上;另外,也有有些台廠在去年疫情歐美封鎖期間,透過數位技術或工具,以MR虛擬實境遠距的方式服務客戶。這些台廠最大的特性就是,產線數位化和智慧化的程度差異。你認為,遠距趨勢對於製造業可能帶來什麼樣的長期影響?

朱以方

朱以方

台灣微軟
Microsoft 365
事業部副總經理

生產製造現場過去幾年在數位化下已經有很多變革,以微軟的 hololens(智慧型眼鏡)為例,就是你剛剛提的MR虛擬模式,正在改變製造業供應鏈的協作。製造產線只要有新的機器,供應商就要配一個技師過去幫你設定這些機器。但是現在已經不用這樣做,客戶在現場只要把鏡頭戴起來,MR設備會把虛擬的畫面直接拉到我的鏡頭裡,供應商就可以直接遠端告訴在現場的客戶技師,教他如何把機器設定起來。
另外是產線和維修的部分,維修也不一定真的全部都要派人去了,只要客戶現場有一個技術能力還不錯的技師,聽我們這邊的老師傅透過MR鏡頭告訴他怎麼做,一樣可以透過遠距直接把技術都說完。製造業的經驗傳承模式會改變,製造供應鏈的未來,可能不再這樣高程度的受到地點的物理限制。

question
遠距工作需要員工的自律習慣,而自律的習慣要靠企業主管培養企業文化
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

如果今天這個工作者,他希望透過這個工作績效的表現,透過這個表現來證明說,他可以是在家裡好好工作的,可是同時他很重要是他身心要平衡嘛。你會建議他們怎麼樣在這個組織、老闆也還在權衡跟評估的狀態之下,讓老闆意識到,其實這樣子對員工真的也蠻好的,他可以怎麼樣去說服老闆?

朱以方

朱以方

台灣微軟
Microsoft 365
事業部副總經理

遠距工作會有大量的 insert message(訊息傳遞),我覺得大家有意識到「不同步溝通」的重要性。當我們在辦公室上班的時候,我一定是看到本人我就跟他講了,這叫同步溝通。不同步溝通的意思是,我可以隨時告訴同事一件事,只是是以留訊息的模式,主管不一定會馬上看到,但最終會收到。其實員工在這樣的模式下反而握有了主動權,你可以去思考,我如何隨時讓老闆知道重要訊息,如何讓主管了解我的工作是有紀律和訊息清楚的。
例如說,你是不是能主動告訴主管,接下來要完成什麼項目?目標是什麼?你準備怎麼達成這個目標?你可以事先掌握和主管溝通的主動性,同時,每完成一個目標的時候,主動跟主管更新,增加主管的可視度。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

如果員工可以做到這樣,那是高度自律,如果今天所有的組織真的都可以這樣,其實那是老闆和主管的天堂。反而企業主和主管沒什麼好擔心的,真正的挑戰,反而是對員工來說,有沒有辦法讓自己成為一個有紀律的工作者?我認為這才是真正最大的挑戰。

朱以方

朱以方

台灣微軟
Microsoft 365
事業部副總經理

我再補充一點,我一直認為企業文化是老闆和主管要負更多的責任。你要必須優先替企業員工塑造讓他們能自律的環境,要願意去聽員工說我還有哪些困難,或者是我覺得怎麼樣的工作方式其實對整個團隊會更好。我覺得第一個該做的事情,一定是主管,唯有如此,兩個互相激盪才會真的讓這個組織真的改造。
微軟從現任執行長薩提亞上台之後,我看著薩提亞帶著整個微軟的企業,做了文化上的轉型,這才是最關鍵的。員工的確是必須是很有紀律的員工,但是更重要的是,從高層、從主管這邊,你想要一個什麼樣的企業文化,你想要一個什麼樣的團隊,那你要帶領你的團隊去做這些改變,而且你要給你的團隊有這些工具、環境去學習。

此次對談專家

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

朱以方

朱以方

台灣微軟
Microsoft 365
事業部副總經理

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