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podcastIcon 【旭沙龍-張育寧時間】在逆境中 KKday 正在突變轉化為新物種,專訪 KKday 營銷長黃昭瑛

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【旭沙龍-張育寧時間】在逆境中 KKday 正在突變轉化為新物種,專訪 KKday 營銷長黃昭瑛

2021-10-21 12:23:00

電商旅遊新創 KKday 去年面臨營收負數的慘況,仍如期完成 C 輪 7,500 萬美元募資計畫。投資人看重的,可能不只是 KKday 控制虧損的絕佳表現,而是在大環境變遷中,KKday 快速突變成旅遊業強勢新物種的潛力。

#榮譽早餐會 #台灣疫後旅遊發展 #trial and error 學習法

stopwatch時間標記

00:00 Intro

01:32 面對疫情,KKday 的打掉重練

09:05 數位化需求漸增 ,「Rezio」預訂系統奪得先機

15:43 外國客不來,國旅也能做得有聲有色

22:48 KKday 獨特的「榮譽早餐會」

36:47 不懼怕風險,黃昭瑛的領導哲學

圖片來源 - KKday 提供

questionquestion

發生什麼事?

疫情風暴的「重災區」之一,旅遊產業經歷一輪適者生存的殘酷考驗;在台灣,2020 年雖然國旅大爆發,但旅遊總支出仍然負成長 15.54%,減少近新台幣 450 億。

  • 原本面向國際客的旅遊電商新創 KKday 面臨突如其來的重創,在一片看衰中反而逆勢成長,去年 3 月 7,500 萬美元的 C 輪募資計畫卻能如期進行。
  • 從高峰跌到谷底:2019 年,KKday 送客量突破 800 萬人次,營收破新高。隔年的疫情,卻讓KKday業績瞬間歸零,國境封鎖正好打在KKday的命脈「跨境旅行」市場上。
  • 不想死就得從零開始:從危機中窺探商機, KKday 快速把 500 人的大型組織打散轉乘「微組織」,讓每一個 5 至 6 人的小團隊都變成一個小型商業發展小組,以游擊隊方式開展新服務;在旅遊業倒閉潮中,成為少數「不裁員」的企業。


數位原生旅遊新創:疫情後的新物種

「 COVID-19 是推動數位化轉型最強的推手」—— 相對於旅遊同業, KKday 穩佔的優勢,就是數位原生的基因特質。平均年齡 29 歲不到的組織型態,讓 KKday 的游擊化突變快速推動。

  • 順勢加速供應鏈數位化:KKday 全力發展行程預約平台「rezio,串連日本、台灣的民宿等業者串連庫存、即時訂單、後台金流等項目,並趁機成功串連南韓市場。
  • API 串接規模最大化:在市場低潮空擋,KKday 善用研發人力空檔提供客製化 API,極大化預訂管理系統與旅宿業的網絡規模, 提升成單量及跨通路訂單處理效率;待疫情趨緩,KKday 有機會快速承接。

去年底的 C 輪募資投資人,包含 Cool Japan Fund、Monk’s Hill Ventures、MindWorks Capital、達盈管顧、中華開發資本與國發基金等;投資人看重的,可能不只是 KKday 迅速因應危機有效控制虧損的能力,而是他們在疫情趨緩後,可能會因為這段期間的突變,而成為業內強勢新物種的機會和潛力。

亞洲最大、以深度旅遊為主的電商平台 KKday 不但沒被疫情打敗,還讓組織順利轉型?邀請到 KKday 營銷長黃昭瑛 Yuki 來分享扭轉逆境的關鍵,讓台灣的服務得以透過線上跟全世界交流,請聽《旭沙龍》本週的精彩專訪。


深度對談

question
從經營巔峰到營收負數 KKday 怎麼面對來勢洶洶的疫情?
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

KKday 自第一天,就設定是多國市場經營。這期間經歷了疫情,全球重災戶大多會認為是旅遊業。我想要先請 Yuki 分享一下,在這段時間,您們做了哪些調整?現在的 KKday 跟一、兩年前有沒有明顯不同?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

故事要從 2019 年開始說起,那是疫情發生前一年,也是我們最輝煌的一年,KKday 是 2014 年成立,2015 年網站正式上線。大家一定沒有辦法想像,一個台灣出發的旅遊平臺可以服務全球旅客,事實上,我們在 2019 年就已經超過 800萬人次,而這 800萬人次是遍佈全球的各個國家,不是只有台灣人而已。

2020 年對我們來講是非常關鍵的一年。如果能夠突破千萬旅客量,這會是歷史里程碑。但是就在 2020 年的小年夜,疫情突然爆發了。當你一個月本來可以服務 80萬旅客,卻瞬間為零,業績變成負數那刻。(為什麼是負數?因為預訂單全部退款,除了業績一夕歸零外,還是負數的。)這是我們成立以來從來沒有遇過的,之前每一年都是翻倍成長,這次真的是空前危機。

我們團隊其實很年輕,平均年齡 27歲,尤其是我帶的行銷部,同事們大概都 23、24 歲,也就畢業第一份、第二份工作就加入了 KKday。他們根本沒有面臨過這種災難的經驗。所以,在疫情一開始我們就知道不能再用以前運營大公司的模式,繼續經營下去。

我們把自己轉變成「微組織」,如果公司一開始創業的時候,規模該有多小,我們就應該回到那樣的模式去運轉。目前我們的員工數已經到 500 人,500 人的員工到底要怎樣可以變回小公司呢?那就是拆解成不同的公司,等於大家都做新的題目,但一個小公司裡面,都配有行銷、商品開發等同事,大家重新再去找新方向。去年一整年,KKday 幾乎是打掉重練的狀態。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

但實際員工數沒有減少?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

對,到現在為止還是 500 人。比較好的消息是在今年的第一季的時候,我們的業績就回到了疫情前的七成。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

2019 年時期的七成左右?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

雖然還在疫情之內,但我們有望可以達到 2019 年的高水準。結果沒想到 5 月 15 號,台灣就升三級了。我記得剛升三級的那幾天,被取消的訂單數已經破億了。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

 2020 年的轉型,其實是把原本的國際旅遊改成國內旅遊。因此,今年五月台灣的疫情變化,等於是把您們過去一年累積的國旅基礎,又再次有一個震盪性的折損和打斷?

question
「 Rezio」預訂系統率先看見數位化需求 ?
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

臺灣疫情發生變化後, 現在 KKday 主要維持營收項目是什麼?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

現在降級後,我們又回到以前可以做國旅的時期。八月份算是營收很好的狀態,因為我們有拿到帛琉的旅遊泡泡銷售,疫情期間還可以出國旅遊,也算是亞洲區的示範,這是非常幸運的事情,因此營收在八月份有很大的挹注。

比較可惜的是,去年我們開發了很多適合暑假、夏季的專案和離島行程,這些非常的看天氣。但今年很可惜的,那些供應商的商品都沒有辦法協助販售。我們很多供應商很辛苦,像離島,在去年旅遊大爆發之際,其實是一位難求,很多夥伴是多買了好幾艘船。

結果他投資了,買了船、貸了款,結果等不到客人。所以我們在這兩年,為什麼特別有使命感,會想做更多台灣在地旅遊、遊程開發或是商品上架,真的是因為我們在第一線,接觸太多旅遊業的供應商,他們真的非常辛苦。以前期待介紹外國遊客給他們,現在轉變成國內市場後,商品組合可能要調整一下。但是,今年遇到三級時,他們是連國內都沒得做,真的是比我們還要辛苦。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

有句話說「 COVID-19 是推動數位化轉型最強的推手。」我記得 2019 年底到 2020 年 ,全球的旅遊業都非常慘,但疫情影響之下數位化的需求變得很高,甚至以往政府花再多錢,都沒有這個病毒厲害。

換句話說,在這個時機點有哪一個旅遊行業擁有最多的數位工具,即便多少還是會受到衝擊,可是他很快會變成其他同業的工作方法或解決方案的供應商, KKday 是不是某種程度在扮演這個角色?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

沒錯,其實我們滿幸運的。 2019 年的時候,我們整年花了很多 IT 人力在經營「Rezio」的預訂系統。我們為什麼會想要花人力資源、IT 的資源去開發這個工具?原因還是為了解決消費者的需求。

question
從疫情中窺見商機 KKday 對台灣旅遊模式已有新規劃?
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

如果疫情結束了,您覺得 KKday 會發生什麼變化?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

我覺得會很不一樣。我舉個例子,在 2019 年最輝煌的時候,我們服務的 800 萬旅客裡面,有 115 萬是外國人來台灣,但是你們知道他們都買什麼商品嗎?其實不出這幾個:外籍遊客高鐵票、 101、故宮、九分、十分放天燈、或高美濕地等標準觀光客行程。

question
逆境中更要勇於改變 KKday 的「微型組織」是?
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

 您剛才提到,2020 年時您們營收是負數的,可是同時在去年,您們也完成了一筆比較大的增資,您覺得投資人看到了 KKday 什麼樣的優勢和可能?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

 一開始營收是負數,我覺得是大家都可以想像,因為前面收了那麼多預收款,大家都沒有辦法出發,當然就全部退款。可是我們在很快的時間內做組織轉型,又找到新的生意,甚至在第三季跟第四季的時候,營收已經回到 2019 的五成,這個數字讓所有我們的夥伴、同事,或者是投資人都滿震撼。

我們團隊的應變力很強。要做出這個成績,不是只有外部的挑戰,其實做國旅的店家也不少,當你做為一個後進者,你要如何競爭?再來,團隊這麼龐大,要怎麼樣快速地轉身?我覺得這些都是考驗,那我覺得或許投資人是認為我們考驗有通過,我也很感謝。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

您剛才有稍微提到微型組織的構成,但是一個這麼龐大的團隊要迅速轉成任務小組,我想很多經營者一聽到,都會覺得是不可能的任務,很好奇您們到底是怎麼做到的?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

我覺得團隊同事的心態很重要。從第一天大家加入,就知道這是一個新創公司。新創公司跟傳統公司的最大不一樣,是我們的成長一定都是非常巨幅、陡峭,甚至是斜率很高的,絕對不會是穩定性的成長。當營收成長是這麼高挑戰的時候,你絕對不會用舊有的方法來做新的東西。即使今天你在舊有的位子上,也會採用新的方法來做,或採取更有效率的作法。

我覺得大家的心態上跟能力上都是在對的方向,當今天我們遇到一個問題,我們想要從零開始建構,對大家來講,這本來就是他每天在做的事情,他每天就是在想有沒有更有效率的方法可以做,或是去思考這一題如果是我來做的話,該如何用最短的資源找到利基點。這些我覺得都是平常在這間公司的訓練,所以我也鼓勵年輕人,如果有機會選擇的話,你可以選擇加入新創公司。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

因為彈性高,挑戰也特別不一樣?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

對,因為每一天交給你的目標,都是你看完以後覺得「天啊?老闆是瘋了嗎?怎麼會給我這麼高成長目標?我的資源在哪裡?」每一個新創公司都是尋求非常不合理的成長速度,並且利用這個方式在找出最大的潛能。這個其實是有方法的,絕對不會是盲目用時間去堆疊。如果用時間堆疊得出來,你就去傳統公司上班就好了,新創公司一定是有很多突破性的做法。當整個團隊裡面都具備這樣的磨練精神和心態的時候,轉動是非常快。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

您所謂的「磨練」是什麼?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

我覺得同仁的磨練一定來自於他的平常專案上的實作能力。我覺得訓練有三種模式,一種是在課堂上學習;第二種是在實戰當中 trial and error 的學習;第三種則是導師制的學習。在新創最多的其實是後面兩種。你會發現說,很多同事在課業或學校學的東西,在實際上根本就很難用的到,或者也用不太到。但是實務上的學習和導師的學習,對他們來講是很重要的。這也是為什麼我剛剛跟你聊天時有說到,我們開了「榮譽早餐會」這種很有趣的活動。

question
新世代的管理之道 獨創「早餐會」交流成功方程式
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

訪談之前,Yuki 和我分享了 KKday 每個月會開一次早餐會,而且主講人不是老闆,是同事。請您跟我們介紹一下參加的規則。

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

去年我們在分不同的主題,變成微型組織的時候,很像是每一個組織都是一家公司,每個公司都有他的小老闆、商品開發同事及行銷同事。我們不希望他們的進步都只有幾個同事一起討論,或是他們的 trial and error 經驗就只在他們的小圈圈裡面。

今天 KKday 是一個大規模的公司,我們怎麼樣可以橫向的讓知識交流,可以一起學習,而不是鎖在他的小組織裡面,所以我就想到一個方法,就是我每個月會請大家吃早餐,我們把它叫做「榮譽早餐會」。我會邀請上個月開出爆品的同事。如果開出一個賣爆的新產品,是可以排在排行榜前幾名,他們就會成為講者。

其實我們也有一半的商品賣不到五個,命中率沒有你想得這麼高。比如說,明明一樣是 SUP,為什麼開在這裡就不會賣?我們也不知道原因,所以有時候你真的要在 trial and error 當中學習。

當好不容易有人開出爆品,你是不是會很想問他說,那時候怎麼會想到這個商品要開?或是,他本來就賣得很好,你怎麼說服老闆讓你賣的?你會好奇同事是怎麼樣說服老闆讓小孩同行免費的?這當中有太多知識可以交流,因此就誕生「榮譽早餐會」。

比較有趣的是,不是每個人都可以成爲聽眾的,只有被邀請成為講者的爆品開發同事,他有資格可以邀請同事來聽。本來線下的話,我們是規定人數上限要是會議室可以坐的下為主,大家因為太想每一場都參加,所以會去拜託受到邀請的同事,後來轉成線上才不受人數限制。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

這個早餐會進行了5 次,從第一次到現在,您自己感受到的變化是什麼?

question
冷門也能變爆款 懂得承受風險才可能有新驚喜?
張育寧

張育寧

旭時報總編輯

有沒有曾經某位同事在這段時間開發出的商品,對您來說是超出原本您的想像?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

我想分享兩個。一個是我本來的供應商,是宜蘭的星寶蔥體驗農場。原先是主打手做,很適合親子帶小朋友去,下鄉拔蔥之後,現在還可以幫你烤自己做的蔥油餅。台灣升三級以後,一下子被我們取消了 600 張訂單。原先負責這個商品的同事就去拜訪了這個廠商,問他是不是東西都準備好了?廠商回覆:「麵粉、蔥,甚至員工也準備好了,但現在不知道怎麼辦」。後來,我們就把那些東西弄成半成品,一樣上架到頁面上,從原本的體驗活動變成宅配半成品到你家。結果,一兩個禮拜內,這個專案都是爆品前幾名,甚至銷售數比原本的還多。

另外一個例子是自然圈農場。自然圈農場本來是做山上的戶外豪華露營,就是免裝備露營的那一種。疫情期間因為不能出門,當然就沒有人會去露營,於是自然圈農場他們自己就開發了很多鹹派、蛋糕,將自己種的有機蔬菜做成蔬菜箱,甚至推出綠指手作的 DIY 材料組,這些在我們的網站販賣表現也是很好。最近降到二級後,他們的生意又變得很好,因為大家覺得戶外露營比較沒有風險,所以就趕快去報名。原先負責自然圈農場的同事,就跟我分享了最近他們打算要賣冰,原本的鹹派也會繼續供應。當時,我覺得很疑惑,為什麼還要繼續做在疫情期間的事,不是生意很好嗎?結果同事跟我分享:「Yuki 你不知道,疫情這段時間,每個月都好幾百單!」

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

這兩位同事在前線與這些供應商談的時候,是可以自己做決策的嗎?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

當然,而且都是他們在幫這老闆們想辦法。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

作為經理人,您怎麼把這個權利賦權給他們,而不擔心在這個過程會創造其他的問題?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

我覺得要能夠承受風險,才有新的可能。如果一個老闆,他想的都是風險,那永遠不會創造新的可能。再來是你的容錯率有多少,我們的容錯率是非常高的,我都可以接受今天開出來的商品有一半不會中了,那怎麼會不接受說,他去試試看其他的可能性。

以前我們是沒有豪華露營這個題目的。因為豪華露營一次動不動就上萬元,我就覺得這種東西真的會有人買嗎?為什麼不選擇溫泉這種使用頻次高的?但負責的同事就跟我說,遊樂園、住宿、溫泉早就有同事在執行了,她就是想要以豪華露營為主題,因為這是未來的趨勢和市場。我就問她說,你打算怎麼做?她就說打算把這整個新竹、苗栗山頭都開下來,我那時候聽到頭很痛,想說現在開了已經沒幾單,又把整個山頭開起來,會不會根本沒有效益。但是,我後來想一想,還是讓她試了,因為她滿腹熱情。

後來你們知道嗎?剛才不是有提到,在去年的時候我們的營收一下就回到五成了,其實我們的第一名就是豪華露營,我們是靠他養家的!我沒有辦法想像,有一天我會靠冷門忽然變爆款的題目來養家。

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

也就是說,其實您做為一個經理人,並不是把自己定位成是您是知道正確答案在哪的?您比較是去判斷風險可承受到什麼程度?

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

因為錯了就可以改就好了。所以基本上都可以承受,他們就不會害怕試錯。重點是,大家都知道共同目標在哪裡,要扎扎實實做生意。我們原則就是「三贏」:要供應商贏,消費者體驗好,然後自身要創造利潤。我們永遠要知道現在投資的每一步對未來有沒有成效,對未來是不是有幫助,不是在靠壓榨供應商來得到收益。

重點是價值觀跟邏輯清楚正確,其他可能性就是靠大家嘗試。也因為同事在這樣的環境跟氛圍裡面,所以他們可以帶給我們更多市場的訊息跟商機。所以我說,我們的轉型成功跟團隊有絕大部分關係,跟主管比較沒有關係。

此次對談專家

張育寧

張育寧

旭時報總編輯

黃昭瑛

黃昭瑛

KKday 營銷長

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